１ 経営・組織論
(1) 企業活動
円滑な企業活動のためには、企業内の統制、投資家に対する情報開示、社会への企業認知などが必要になります。また、企業には社会的責任が求められます。CSR
企業の規模が大きくなれば社会に対する影響も大きくなります。CSR（Corporate Social Responsibility：企業の社会的責任）は、企業が株主の所有物にとどまれず、社会的な存在となり、自分に対して責任を負う様になるという考え方です。企業は法令を遵守するだけでなく、顧客、従業員、地域住民などとの信頼関係の構築が必要になります。SRI
SRI（Socially Responsible Investment：社会的責任投資）は、企業の財務価値に加え、企業の環境や社会への取り組みも評価して、企業に投資するという考え方です。従来の企業への投資は、企業の成長性や財務上の健全性などの投資先企業が持つ経済的な価値に着目して行われていました。しかし、SRIでは企業が負うべきCSRも投資の判断基準に含めます。グリーンIT
グリーンITは、IT製品の消費電力の削減による温暖化防止への配慮、IT製品に含まれる有害な化学物質の管理、IT機器のリサイクルなど、地球環境への負荷を低減する幅広い取り組みや考え方です。地球環境への負荷の小さいIT製品、ITシステムなどを指す場合もあります。コーポレートガバナンス
コーポレートガバナンス（企業統治）は、経営者の暴走や組織ぐるみの不正を防ぎ、経営に関する意思決定が企業にとって有効となるように統制する仕組みのことです。コーポレートガバナンスを強化するために、社外取締役・社外監査役を置いたり、執行役員制度を導入したりします。IR
IR（Investor Relations）は、株主・投資家に対して、財務状況など投資の判断胃必要な企業の情報を提供していく活動です。IRにおいては、継続的かつ公正に情報を提供する事が重要で、それに努めれば、株主・投資家との信頼関係の構築や市場での正当な評価につながります。IRへの関心の高まりに対応して、企業のWebサイト上での決算短信や決算説明会の資料などを提供する企業が増えてきています。コーポレートアイデンティティ
コーポレートアイデンティティ（CI）は、企業の個性を明確にあらわし、企業イメージを会社に浸透させていくための戦略や考え方です。ブランドマーク、ブランド名、ロゴ、コーポレートカラー、キャッチコピー、制服など、企業が発信し、第3者が企業を認識できるようなものは据えてコーポレートアイデンティティといえます。(2) ヒューマンリソースマネジメント
人材は企業活動における重要な資源です。目標管理・裁量労働など人的資源を最大限に有効活用できるようにするための仕組み作りや人的資源の適切な配慮が必要です。コンピテンシ
コンピテンシー（Copetency）は職務や役割において、優れた行動をしたり、高い業績を上げたりしている人物に共通してみられる行動特性です。具体的な項目としては、業務知識、問題解決力、環境対応力、人的ネットワーク構築力、ストレス耐性などが考えられます。ビジネス環境や職種、職務によってひつようとされるコンピテンシは異なります。コンピテンシを企業の行動基準や人物の評価基準に活用する事によって組織全体の行動の質を向上させることが可能になります。ハロー効果
ハロー効果 Hello Effect とは評価対象の目立ちやすい特徴に影響を受け、ほかの項目の評価結果がゆがめられる現象のことです。認知バイアスとも呼ばれます。ハロー効果には、ポジティブハロー効果、ネガティブハロー効果があります。ポジティブハロー効果は、ある特定の項目について高い評価をした評価者が、ほかの項目の評価も高くしてしまう状態を表します。ネガティブハロー効果は、ある項目について低い評価をした評価者が、ほかの項目も低くしてしまう状態を示します。アクションラーニング
アクションラーニングは現実の問題をテーマにして、グループで問題の解決案を立案し、実際に解決を図っていくという学習方法です。学習の過程で行われる行動と行動の振り返りを通じて、個人とグループが学習する力を高めていきます。現実の問題を取り上げて、問題の解決策に対処していくことによって、効果的に問題解決力を身に着ける事が出来ます。(3) 行動科学
人材開発には、リーダシップ、コミュニケーションなどのヒューマンスキルを向上させることが重要です。XY理論
XY理論は、アメリカの心理、経営学者である、D マクレガーによって提唱されたモチベーションに関する2つの理論です。X理論は 人間は怠けたがる生き物で、命令や指示をしないと仕事をしなくなる という考え方で、命令や指示で強制的に管理し、成果が得られれば報奨を与え、結果が得られなければ懲罰を与えるというマネジメントをすることになります。Y理論は、人間は働くことが好きな生き物で、みずから行動し、問題解決を図る、という考え方で、労働者の自主性を尊重したマネジメントをする事になります。SL理論
1977年アメリカのハーシィとブランチャードによって提示されたリーダーシップのスタイルに関する理論です。SL理論では、すべてのシーンにおいて汎用的に適用できるリーダーシップは存在しない という考え方に基づき、部下の成熟度に応じてリーダーシップのスタイルを分類しています。具体的には横軸にタスク志向のリーダーシップの強弱、縦軸に人間関係志向のリーダーシップの強弱を取り、部下の成熟度に合わせて、どのように行動すればよいかを示しています。
SL理論では部下の成熟度の向上に合わせて、教示的リーダーシップ 説得的リーダーシップ 参加的リーダーシップ 委任的リーダーシップと リーダーシップを変化させていきます。
教示的リーダーシップ
部下の成熟度が低い場合に有効なリーダーシップ。具体的に指示し、部下を細かく監督します。
説得的リーダーシップ
部下の成熟度が少し高まった場合に有効なリーダーシップ。指導する側の考えを説明し、部下の疑問に答えます。
参加的リーダーシップ
部下の成熟度がさらに高まった場合に有効なリーダーシップ。指導しながら部下が判断できるようにします。
委任型リーダーシップ
部下の成熟度が十分高まった場合に有効なリーダーシップ。部下にタスクの遂行を委任します。
リーダーシップのコンティンジェンシー理論
リーダーシップのコンティンジェンシー理論は、あらゆる状況に適応できるような普遍的なリーダーシップのスタイルは存在しないという理論です。リーダーシップ条件適応理論とも呼ばれています。ある状況では適切なリーダーシップのスタイルであっても、状況が変われば適切なリーダーシップではなくなるという事です。 リーダーシップのスタイルは、タスク志向のスタイルと、人間関係志向のスタイルに分類されます。リーダーと構成員の関係が友好的な場合もしくは非友好的な場合には、タスク志向的スタイルが有効であると言われています。一方、リーダーと構成員の関係が友好的でもなく非友好的でもないような場合は、人間関係志向スタイルが有効であると言われています。(4) リスクマネジメント
企業価値を維持しながら企業活動を行うためには、活動を阻害するようなリスクを適切に把握し、災害が発生しても事業を継続できるようにするための計画を策定しておく必要があります。BCM
BCM（Business Continuity Management：事業継続マネジメント）は、JIS Q22301において 組織への潜在的な脅威、及びそれが顕在化した場合に引き起こされる可能性がある事業活動への影響を特定し、主要なステークホルダの利益、組織の評判、ブランド、及び価値創造の活動を保護する効果的な対応のための能力を備え、組織のレジリエンスを構築するための枠組みを提供する包括的なマネジメントプロセスと定義されます。(5) 経営組織
企業では、職能制組織、事業部制組織、マトリックス組織、プロジェクト組織、カンパニー制組織などの組織構造が採用されます。それぞれの組織構造には、次のような特徴があります。職能制組織
営業 製造 販売 経理 人事など専門的に担う職能事の組織
メリット：責任が明確で能力が最大限に発揮できる。
デメリット：柔軟性に欠ける 環境の変化に対応しにくい。
事業部制組織
組織ごとに業績責任を負う。製品別 顧客別 地域別 自己完結てきに活動できる。
メリット：環境の変化に強い。
デメリット：各事業部に同じような職能を持つので経営資源に無駄が生じる。
マトリックス組織
職能制組織と事業部制組織の両面を持つ組織。
メリット：職能制組織と事業部制組織のメリットがある。
デメリット：指揮命令系統がふくざつになり責任が不明確になったり管理が複雑になる。
プロジェクト組織
特定のテーマに対して臨時に編成される組織
各分野から必要となる専門家を集めて柔軟にメンバーを構成できるという特徴がある。
カンパニー制組織
社内に独立した別会社を設けるという考え方
独立採算が採用され、事業責任が明確になる。
大きな権限委譲がなされ、迅速な意思決定が可能になる。
2 OR・IE
(1) 線形計画法
線形計画法は、一次式で表される複数の制約条件の下で、一次式で表される目的関数の最大値や最小値を求めるときに使用される手法です。制約条件が一次式で表されるための線形計画法といいます。線形計画法は、利益を最大にする資源の配分、損益分岐点の算出、在庫管理の最適化、生産計画の立案、作業不可の最適化などに応用できます。(2) ゲームの理論
ゲームの理論は、自身の戦略と相手の戦略がそれぞれ複数あり、相手が採用する戦略によって自分の利益が変化する場合に、自身の戦略を選択するための根拠として用いられる理論です。戦略の選択には次のようないくつかの基準があります。マクシミン原理
自身の戦略ごとに相手の戦略に応じて得られる利益のうち最小の利益に着目します。複数の最小利益のうち、一番大きい値の最小利益が得られる自身の戦略を選択します。マクシミン原理は消極てきな考え方です。
マクシマックス原理
自身の戦略ごとに、相手の戦略に応じて得られる利益のうち、最大の利益に着目します。複数の最大利益のうち一番大きい値の最大利益が得られる自身の戦略を選択します。マクシマックス原理は積極的な考え方です。
ミニマックス原理
自身の戦略事に、相手の戦略によって生じる最大の損失に着目します。複数の最大損失のうち、一番小さい値の最大損失となる自身の戦略を選択します。ミニマックス原理は消極的な考え方です。
(3) 検査手法
抜き取り検査やサンプリングなどでは、次のような誤りが生じる可能性があります。 生産者危険抜き取り検査で合格となるべきロットが誤って不合格となる確率です。
消費者危険
抜き取り検査で不合格となるべきロットが誤って合格となる確率です。
(4) 品質管理手法
QC7つ道具
層別管理
ヒストグラム
パレート図
散布図
特性要員図
チェックリスト
管理図
新QC7つ道具
親和図法
関連図法
系統図法
マトリックス図法
マトリックスデータ解析法
PDPC法
アローダイアグラム法
(5) 業務分析・業務計画
業務の遂行を妨げる問題を分析したり、効率よく業務を遂行するための計画を立案したりするために次のような手法があります。 ABC分析分析対象のデータでパレート図を描きます。パレート図では件数の多い順にデータを並べている為、最初の数種類のデータが全体の大半を占める事になり、重点的に対処すべきデータであることがわかります。たとえば、データが問題点である場合には、上位の数個の問題に対処すれば、大半の問題は解決できることになります。
データマイニング
販売情報 通話履歴 乗車履歴など 企業や組織が大量に保有するデータを解析して項目間の相関関係や特性や特性などを発見する手法です。
クラスタ分析法
様々な性質をもつ分析対象について、類似するものを集めてクラスタ（集団）に分類し、クラスタの特徴を分析する手法です。
指数平滑法
時系列データから将来値を予測する際に利用される分析手法です。指数平滑法では、新しいデータが大きな比率、古いデータが小さな比率になるように移動平均を算出します。
デルファイ法
アンケートを繰り返し適用する事で組織的な意見を集約させる手法です。専門家の意見を取り入れ、未来予測を行う際などに用いられます。
モンテカルロ法
解析的に説くことが出来ない問題について、乱数を用いたシミュレーションを何度も行う事によって近似的に解を求める手法です。
ワークデザイン方
目的を最初に定義して、目的を実現する事が出来る新たなシステムを策定していくという演繹的な問題解決法です。システムの策定においては現状の枠組みや制約にとらわれることなく、最初に理想的なシステムを策定します。次に、現状と理想的なシステムを比較し、現状の問題点を明確にして具体的な改善策を策定していきます。
３ 会計・財務
(1) 打ち上げと利益の関係
限界利益率
売上高から変動費を差し引いた利益を限界利益といいます。限界利益りうっとは売上高に対する限界利益の割合です。限界利益率は限界利益率 ＝ 限界利益 ÷ 売上高
と表せます。
損益分岐点
損益分岐点は、売上高と費用が等しくなる時の売上高です。売上高が損益分岐点を超えれば利益が得られ、逆に下回れば損失が発生します。費用は 変動費と固定費に分ける事ができます。変動費は売上高に比例して増える費用で、材料費、販売手数料などが該当します。売上高に対する変動費の割合を変動比率といいます。固定費は売上高の多い少ないに関係なく発生数r費用で、人件費、家賃、リース料などが該当します。損益分岐点は売上高に等しいので
損益分岐点＝固定費＋変動費
＝固定費＋売上高×い変動比率
＝固定費＋損益分岐点×変動比率
と現れます。
最後の指揮を変形すると
損益分岐点＝固定費÷（１－変動比率）
となります。
(2) 決算の仕組み
利益
・売上総利益売上高 マイナス 売上原価 粗利ともいう
・営業利益
売上総利益 マイナス 販売費 一般管理費 本業でのもうけ
・経常利益
営業利益に為替差益などの営業外収益に加え、支払利息などの営業外費用を差し引いた値。
一般に経営状態を表します。
・税引前当期純利益
経常利益に固定資産の売却益等の特別収益を加え、災害などによって生じた特別損失を引いた値
・当期純利益
税金を引いた値。
連結決算
連結決算は親会社、子会社、関連会社などを含めた企業グループを、単一の組織とみなして行う決算です。金融商品取引法のディスクロージャー制度が大幅に見直され、現在は一定の企業グループに連結決算が求められています。連結対象となる会社は次の通りです。・決議件の過半数を実質的に所有している会社
・議決権の所有割合が50%以下であっても役員を派遣しているなど、意思決定機関を支配している事の事実が認められる会社
連結決算では、連携対象の会社も福得て業績を評価します。親会社の業績が良くても、連結対象に業績の悪化した子会社を抱えていれば、連結決算は悪くなります。連結決算の情報は、投資家にとって重要な投資の判断材料になります。連結決算では、連携貸借対象表、連携損益計算書、連結キャッシュフロー計算書などをさくせいします。
連結貸借対照表
連結貸借対照表とは、資金と資産の関係を連携対象の企業集団全体で表す連結財務諸表です。 連結貸借対照表では、単純に連結対象の企業が発行する個々の貸借対照表を足し合わせるのではなく、企業集団内部での取引で生じている金額を相殺消去する必要があります。連結損益計算書
連結損益計算書とは、連結対象の企業集団全体の経営成績を示す連結財務諸表です。連結損益計算書の作成では、連結対象の企業の個別損益計算書を合算し、連結会社相互間の取引額の相殺消去、未実現損益の消去などの調整をします。連結キャッシュフロー計算書
連結キャッシュフロー計算書とは、連結対象の企業集団全体のキャッシュフローの状態を示す連結財務諸表です。会計期間における資金の増減（収入と支出）の状況を営業活動、投資活動、財務活動ごとに作成します。支配力基準
支配力基準とは、連結対象の企業の範囲を決定する時の基準の1つです。支配力基準では、議決権の過半数を所有していない企業であっても、役員の派遣など、実質的に支配している企業であれば連結対象と判断します。IFRS
IFRS（International Financial Reporting Standards）は、IASB（International Accounting Standards Board : 国際会計基準審査会）が設定した、国際的に統一された会計基準の総称です。IFRSの導入によって国先的に共通の会計基準となるため、海外子会社との連結決済の際に基準間の調整が不要になる、海外における資金調達が円滑になるなどのメリットがあります。(3) 原価管理
原価管理について、旧大蔵省の企業会計審議会が公表した原価計算基準の第1章に、原価管理とは、原価の標準を設定してこれを指示し、原価の実際の発注額を計算記録し、これを標準と比較して、その差異の原因を分析し、これに関する資料を経営管理者に報告し、原価能率を増進する措置を講ずることをいう、と定義されています。ABC
ABC Activity Based Costing：活動基準原価計算 は、製品の製造やサービスの提供などに必要となる間接費を活動単位に分割して原価計算を行う方法です。ABCによって情報システムにかかわる費用、光熱費などの直接的な配賦がむつかしい間接費を正確に配賦する事が可能になり、原価の正確な把握につながります。経営資源の効率の良い配分につながるため、導入する企業が増えています。(4) 財務諸表の分析
財務諸表の分析において利用される、代表的な財務指標を次に示します。売上高利益率
売上高に対する売上総利益の割合です。
売上総利益÷売上高 で計算します。
総資本回転率
資本の運用効率を示す指標です。
売上高÷総資本 で計算します。
ROA（資本利益率 Rate On Assets）
企業が保有する資産に対する利益の割合です。資産が利益を獲得した度合いを示す指標です。
ROA ＝ 当期純利益÷総資産 で計算します。
ROE（自己資本利益率 Rate On Equity）
自己資本（株主資本）に対する利益の割合です。投資の判断に利用されます。
ROE ＝ 当期純利益÷自己資本 で計算します。
ROI（投資利益率）
投下した資本に対して、得られた利益を表す指標です。
ROI ＝ 当期純利益÷投下資本 で計算します。
流動比率
流動負債に対する流動資産の割合です。会社の支払い能力を表します。
流動比率 ＝ 流動資産 ÷ 流動負債 です。
自己資本比率
総資本に対する自己資本の割合です。経営の安定性を表します。
自己資本比率＝自己資本÷総資本 計算します。
EVA（経済的付加価値）
税引き後営業利益から資本費用を差し引いた余剰利益です。
企業が一定期間に創出した経済価値を表します。
EVA ＝ 税引き後営業利益 マイナス 資本費用で計算します。
(5) 資産管理
企業が保有する資産は、固定資産、流動資産、棚卸資産に分類されます。企業には、利益を獲得するための源泉となる資産の適切な管理が求められます。減価償却
固定資産には、土地や不動産などの他に、機械や設備などの償却資産が含まれます。減価償却は、多様年限の長い償却資産の取得に要した支出を償却資産が使用できる期間にわたって費用計上する手続きです。高額の設備投資を投資した年度に一括で費用計上すると、当該年度に相応の利益があったとしても、決算で赤字となってしまう可能性があります。一方、翌年度以降は、当該設備の費用を発生させずに使用できますので、多額の利益が計上されます。このように費用を一括で計上すると、実勢に合わない損益計算になります。減価償却によって、平準化された費用計上がかのうになります。減価償却費の計算方法は複数あります。ここでは、代表的な定額法、定年法について説明します。
定額法
償却費の額は、原則として毎年同額です。減価償却費 ＝ 取得価格 × 定額法の省略率
定率法
償却費の額は、償却開始年度が最も多く、都市と共に減少します。減価償却費＝期首帳簿価格×定率法の償却率
ただし、償却の途中で、原価償却費＜償却保証額となった場合は
減価償却費＝改訂取得価格×改訂償却率
となって毎年同額になります。